Quem é o consumidor multicanal?

Cobertura World Retail Congress - WRC

ESCRITO POR TICIANA WERNECK, DE BERLIM

QUA, 27 DE OUTUBRO DE 2010 00:40 http://www.cmnovarejo.com.br/institucional/cobertura-world-retail-congress-wrc Foi essa a pergunta que Alan Treadgold, chefe de estratégias em varejo da Leo Burnett, se prontificou em responder durante sua palestra. A empresa realizou uma pesquisa com mais de cinco mil consumidores nos Estados Unidos, Inglaterra e França. 86% deles usam mais de um canal para comprar e por isso já se encontram na categoria comprador multicanal - entenda-se por multicanal as diversas opções que existem para realizar compras como loja, internet, celular, telefone, catálogo. São seis os arquétipos do comprador multicanal: * Strategic saver (poupador estratégico) - é um caçador de preços, troca facilmente de marca. * Dollar Defaulter ("devedor" ou "desprovido" de dólares) - é levado pelo preço, amante de marcas próprias. * Opportunistic Adventurer (aventureiro oportunista) - é o caçador de tesouros, gosta de caçar barganhas, adora passear por shoppings. *Efficient Sprinter (velocista eficiente) - é prático, quer economizar tempo, segue lista de compra. *Savvy Passionista (apaixonado astuto) - tem prazer em gastar, segue tendências, aprecia a experiência da compra. É entusiasta de marcas. *Quality devoted (dedicado à qualidade) - é leal a marcas, valoriza qualidade, está sempre bem informado sobre novidades. Treadgold ressaltou que a predominância de cada arquétipo não é estática, ela varia conforme a categoria do produto. E para quem previa a morte da loja, uma notícia importante: 50% dos ouvidos pela Burnett preferem a loja para fazer compras, outros 43% disseram que podem até comprar online, mas não abrem mão da experiência de tocar e sentir um produto antes de comprar. - - - - - - - - - - - O varejo e o mundo Evento mundial de varejo, WRC, que acontece em Berlim, discute panoramas econômicos, tendências e inovação. Cerca de 1.100 pessoas circulam pelo World Retail Congress, evento que acontece entre os dias 25 e 27 de outubro em Berlim. É um público recorde - são pessoas de todo o mundo. Com uma Europa em recuperação, a demanda por previsões econômicas, inovação, oportunidades e informações sobre novos mercados é imensa. Pela manhã era grande o interesse por uma pesquisa que traçou os hábitos de consumo de mídia dos britânicos, que mostrou que após a crise eles querem ler sobre: finanças pessoais, saúde e bem estar, e segurança. Em contrapartida, não tem mais tanto interesse pelos cadernos de turismo, automóveis e imóveis. O levantamento vem sendo feito há oito anos pela FD Consumer Dynamics, e deixou claro o apetite por notícias densas e analíticas - nada de escapismo. "Eles querem ler notícias que falam sobre sua realidade e sua comunidade, tudo com positivismo", disse Guy Bellamy. Interessantemente, é esse também o interesse dos congressistas do WRC. O principal painel da manhã trouxe Ira Kalish, diretor global da Deloitte, com um panorama econômico sobre o varejo no mundo. Estados Unidos e Europa continuam sua recuperação, com gastos cada vez menores em itens dispensáveis. O foco das empresas varejistas deve ser melhorar o relacionamento e a experiência de compra de seu consumidor, e seu branding. Segundo ele, o Brasil cresceu muito rápido e de forma insustentável. 2011 será um ano mais lento para nós. "A Índia tem a melhor performance a longo prazo entre os BRIC graças ao enorme contingente de jovens, gastos crescentes com consumo, rápida modernização do varejo, e grande investimento interno", disse. A China não tem o trunfo "contingente de jovens" a seu favor, e embora o varejo cresça de forma espetacular no interior do país, também devera experimentar um 2011 mais lento. A Rússia tem futuro incerto ainda. Estavam no painel também representantes de importantes redes de varejo como Marks & Spencer, HSN e Espirit. Para Heinz Krogner, presidente da Espirit, o foco do varejo, mais do que nunca, deve estar no seu target: "dar ao seu consumidor o que ele quer". Crescer é essencial. "Crescer não é opcional, é obrigatório, senão você é engolido. Mas para isso não adianta aumentar o preço, mas sim ser mais ágil, se movimentar mais rápido que seus concorrentes". Outro painel falou sobre multicanais. O uso de vídeos como uma ferramenta para expor melhor as peças foi o grande destaque. Asos, Next e French Connection ja fazem isso muito bem. Esta ultima, por meio do canal Youtique, no You Tube, posta vídeos com opções de peças para cada ocasião. Num campo ao lado do vídeo estão fotos das peças mostradas, é só clicar para comprar. Outro detalhe faz toda a diferença: ter espaço para os consumidores postarem comentários sobre cada item. O impacto em vendas é tremendo. Para a Marks & Spencer, representou 400% em conversão de vendas. Nesse momento seis universidades disputam o voto do júri pelo título de "Projeto Desafio do Futuro Varejo". Entre as concorrentes estão a Fashion Institute of Technology, de Nova York; Rikkyo University de Toquio, e outras de Mumbai, Milao, Londres e Hong Kong, que neste ano tiveram como desafio apresentar projetos varejistas que representem o valor da marca de suas cidades. O resultado sai amanhã.

Biruta é a melhor agência para trabalhar

Estudo inédito da Great Place to Work focado no mercado de comunicação destaca 15 empresas

http://www.mmonline.com.br/noticias.mm?url=Biruta_e_a_melhor_agencia_para_trabalhar&id_noticia=145001

A agência carioca Biruta Mídia Mirabolantes foi a vencedora da primeira edição da pesquisa Melhores Agências de Comunicação para Trabalhar, realizada pela Great Place to Work. O levantamento, que envolveu 90 agências de todo o Pais, é inédita na história do instituto, que tem 25 anos de mercado e realiza pesquisas em 45 países. A ideia de realizar o estudo com foco no mercado de agências de comunicação foi da Associação Brasileira de Propaganda (ABP), que divulgou o resultado na noite desta quarta-feira, 20, no Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, durante o Festival Brasileiro de Publicidade, que acontece até sexta-feira, 22.

A pesquisa Melhores Agências de Comunicação para Trabalhar contou ainda com apoio de outras entidades, como Abap, ABA, Ampro e Abemd. O objetivo do estudo é, não só divulgar um ranking com as melhores colocadas, mas divulgar buas práticas de gestão de pessoas no mercado de comunicação. O Meio & Mensagem é o parceiro de mídia da iniciativa e publicará em sua edição impressa da próxima semana uma reportagem especial detalhando a pesquisa e as agências melhores colocadas.

Além da Biruta Mídias Mirabolantes, outras 14 empresas foram premiadas. Como há uma nota de corte, o número de agências citadas no ranking varia conforme a pontuação de cada uma. Das 15 destacadas, apenas as cinco primeiras foram ordenadas a partir da nota mais alta: Biruta Mídias Mirabolantes, em primeiro; Portal, em segundo; F.biz, em terceiro; Quiz, em quarto; e Netza, em quinto. Da sexta à décima-quinta, as agências estão listadas pela ordem alfabética: Bullet, e|ou, Fischer+Fala, Mercatto, M51, New Style, OpusMúltipla, Plan B, PPM e Prisma.

Rafael Liporace, sócio da Biruta Mídias Mirabolantes, comemorou a premiação e lembrou que a empresa começou pequena, com poucos recursos mas conquistou seu espaço no mercado graças à união dos sócios e de todos que trabalham na agência, sediada no aprazível bairro de Santa Teresa, no Rio de Janeiro. “A lição tirada com a premiação é de que aprender é a melhor coisa do mundo. E nós na Biruta aprendemos uns com os outros todo o tempo”, ressaltou Liporace em seu discurso de agradecimento.

Cyd Alvarez, presidente da ABP, destacou a grande quantidade de agências inscritas neste primeiro ano – o que surpreendeu os organizadores do levantamento – e disse que essa procura demonstra a preocupação do mercado com gestão de recursos humanos. Para ele, os premiados se sentiram tão orgulhosos com o prêmio quanto se tivessem recebido o Grand Prix de um festival. “Com o apoio da Abap, ABA, Abemd e Ampro, vemos que outras áreas da comunicação que não apenas a propaganda também estão se preocupando com gestão. Sempre comemoramos os trabalhos que fazemos para nossos clientes e, desta vez, o prazer foi o de comemorar o resultado de um trabalho feito por nós, dentro das agências, em benefício das pessoas que nelas trabalham”, salientou.

Ruy Shiozawa, CEO do Great Place do Work no Brasil, disse que o fato de o País ter dado o primeiro passo no mundo para avaliar as agências de comunicação é muito importante para o mercado nacional. A pesquisa, segundo ele, será realizada anualmente e as empresas interessadas já podem procurar informações sobre como se inscrever – a inscrição é gratuita. “Dos 45 países onde Great Place to Work realiza pesquisas, o Brasil foi o primeiro a avaliar este segmento”, afirmou. As 90 agências que se inscreveram este ano empregam, juntas, nove mil pessoas. E é justamente dos funcionários que vem a avaliação de maior peso para a pesquisa.

As premiadas de 2010

1ª Birutas Mídias Mirabolantes (Rio de Janeiro)
2ª Portal (Campinas)
3ª F.biz (São Paulo)
4ª Quiz (São Paulo)
5ª Netza (São Paulo)

Da 6ª a 15ª colocações, listadas em ordem alfabética:

Bullet (São Paulo)

e|ou (São Paulo)

Fischer+Fala (São Paulo)

Mercatto (Cuiabá)

M51 (Campinas)

New Style (São Paulo)

OpusMúltipla (Curitiba)

Plan B (Belo Horizonte)

PPM (house do Grupo Alsaraiva – São Paulo)

Prisma (Vitória)

Viva intensamente e seja feliz!

"A cada dia que vivo, mais me convenço de que o desperdício da vida está no amor que não damos, nas forças que não usamos, na prudência egoísta que nada arrisca e que, esquivando-nos do sofrimento, perdemos também a felicidade."
(Carlos Drummond de Andrade)

Mineiros do Chile deixam lições de liderança

HSM Online - 18/10/2010
Por Carlos Alberto Júlio (Empresário, palestrante, professor e autor. Vice-presidente do conselho de administração da Tecnina e conselheiro da Camil Alimentos. E-mail: julio@carlosjulio.com.br

Acidentes que envolvem coletivos de pessoas sempre nos comovem, especialmente quando há sobreviventes que precisam ser localizados, contatados e resgatados. De alguma forma, nos projetamos nas vítimas e compartilhamos seus medos, dores e aflições.

A chamada “situação-limite” também costuma exibir o melhor e o pior das pessoas. Há quase sempre um desesperado, um pessimista, um alienado, um medroso e um que desconsidera valores e princípios ao tentar salvar a própria pele.

Quando a história tem um final feliz, entretanto, normalmente descobre-se que alguém assumiu o papel de líder, mobilizando as pessoas, transmitindo confiança e organizando racionalmente um plano de sobrevivência.

Um bom exemplo nos foi oferecido pela famosa Expedição Imperial Transantárctica (1914-1917). O propósito era realizar a primeira travessia por terra do continente antártico. A missão, em si, fracassou, mas entrou para a história como uma dos mais notáveis exemplos de resistência em situação adversa.

Na costa do Mar de Weddell, em 1915, o navio Endurance ficou preso no gelo e acabou naufragando. Dessa forma, os 28 homens tiveram que acampar no gelo, enfrentando temperaturas baixíssimas, com uma quantidade mínima de suprimentos.

Foram meses de terríveis provações, mas o grupo sobreviveu, sobretudo por conta dos planos de contingência executados pelo explorador Ernest Shackleton, líder da missão.

Nesse período, ele definiu missões diárias para cada membro da equipe, em atividades que iam da limpeza do terreno à obtenção de comida. Nesse trabalho, coordenava desde atividades físicas do pessoal até apresentações teatrais e artísticas, sempre focado em estabelecer uma rotina de normalidade.

Shackleton tampouco deixou faltar a esperança no campo, dedicando-se de modo obsessivo à montagem de um plano de resgate. Depois de algumas espetaculares aventuras nos mares gelados, a última leva de tripulantes foi resgatada em 1916, na Ilha Elefante. Todos sobreviveram.

Nos últimos meses, acompanhamos drama semelhante. Em 5 de agosto, 33 mineiros ficaram presos a 622 metros da superfície, na mina San José, no deserto do Atacama, no Chile.

Para muitos analistas, era um caso perdido, opinião secretamente compartilhada por alguns dos trabalhadores. Durante pelo menos 17 dias, a equipe não teve qualquer contato com o mundo exterior. Faltava água e comida. O ar era pesado e a temperatura mantinha-se acima dos 32 graus.

A situação parecia até mais desesperadora que aquela dos exploradores da Antártica, que ao menos tinham ar puro e podiam ver a luz do sol. Em meio a toda essas dificuldades, entretanto, emergiu a liderança do topógrafo Luis Urzúa Iribarren, um contramestre de 54 anos que se converteu na referência do grupo.

Logo de início, Urzúa decidiu que as pessoas precisavam se sentir úteis e vivas, e assim distribuiu tarefas a cada um dos 32 companheiros. Segundo os especialistas, essa atitude gerou confiança nos mineiros e foi fundamental para que alimentassem a esperança naqueles dias de silêncio e escuridão.

Do ponto de vista prático, Urzúa mostrou-se também um excelente gerente técnico, estabelecendo medidas para o racionamento de água e comida. Nos primeiros 17 dias, determinou que a cada 48 horas, cada um ingeriria dois pedaços de atum enlatado e meia xícara de leite. Além disso, estipulou um rígido controle sobre a distribuição de biscoitos e pêssegos em conserva.

Louco por futebol e organizador de peladas, Urzúa não dava mole para ninguém, exigindo o cumprimento de tarefas diárias, também no campo da limpeza e organização do refúgio. No entanto, sabia a hora de gerar distração e entretenimento para o grupo, organizando, por exemplo, torneios de dominó.

Urzúa nunca demonstrou medo e foi o último mineiro a deixar a mina, 69 dias depois do desmoronamento, a bordo da cápsula Fênix. O episódio gerará ainda inúmeros debates sobre a segurança nas minas, sobre estratégias de resgate e sobre os limites da resistência humana. Pelo que se sabe, já virou tema de um videogame e deve inspirar um filme no estilo “Os sobreviventes dos Andes”.

Para além da mídia de massa, porém, suscita outro debate: de que forma a epopéia dos mineiros chilenos pode agregar conhecimento à gestão corporativa? O que sabemos hoje é que as empresas carecem tremendamente de um “espírito de missão”. Aqueles conceitos emoldurados na recepção das “firmas” são até lidos pelos colaboradores, mas raramente constituem um padrão consistente de conduta.

Do ponto de vista sociológico, cabe dizer que boa parte das equipes de trabalho já são compostas por integrantes da chamada Geração Y. Essa turma nascida no finalzinho dos anos 70 ao início dos anos 90 cresceu num ambiente de relativa estabilidade, sem guerras e sem grandes dificuldades econômicas.

Especialmente nos estratos médios, foram crianças que ganharam presentes, receberam carinho e não encararam os mesmos castigos que seus avôs impuseram a seus pais. Cresceram brincando, realizando mil coisas ao mesmo tempo e participando da maior revolução tecnológica que o mundo já experimentou.

A verdade é que boa parte desse grupo não se comove muito com palavras de ordem, ideologias e códigos de conduta. Embora cultivem valores éticos e preocupações sócio-ambientais, são críticos e gostam de traçar o próprio destino.

Isso quer dizer que podem, sim, ser mobilizados, mas somente quando se convencem da importância da missão. Normalmente, avaliam as convocações das lideranças locais ou globais. Se reconhecem a pertinência da causa, agregam-se com ardor aos grupos de ação. Foi o que vimos, por exemplo, na “onda verde” que garantiu 20% dos votos a Marina Silva, na eleição presidencial brasileira.

É preciso lembrar que a Geração Y da classe média de Chicago, base militante de Barack Obama, por exemplo, é bem diferente da Geração Y do desértico norte chileno. Entretanto, a difusão midiática de modelos de comportamento e a simultaneidade nos upgrades tecnológicos certamente produziram convergências no universo da juventude.

No caso chileno, pelo menos 13 mineiros fazem parte da Geração Y, o que pode explicar, por exemplo, o envio de videogames e DVDs para a área de confinamento. Entre os técnicos das equipes de resgate, do lado de fora, muitos também faziam parte desse grupo especial, e não se assustaram com o desafio de enviar uma “sonda” para dentro da Terra.

Convém lembrar que no drama da mina San José foi desenvolvido um trabalho modelar de convivência cooperativa entre as “gerações”, aliando maturidade e liderança, de um lado, e disposição e disciplina construtiva, de outro.

Se vivesse nos EUA, Urzúa, de 54 anos, seria considerado um membro da geração “baby boomer”, composta por aqueles que cresceram em tempos brutais de mudança e arcaram com a responsabilidade de enterrar os paradigmas de ódio que haviam provocado a II Guerra Mundial.

No caso do Chile, é provável que Urzúa tenha testemunhado e vivido muita coisa. Quando estava para atingir a maioridade, o general Pinochet derrubou Salvador Allende e impôs uma das mais sangrentas ditaduras do período na América Latina. Enquanto trabalhava em lugares perigosos, procurando ganhar seu sustento, viu o país democratizar-se e modernizar sua economia.

Certamente, há jovens que logo se habilitam para tarefas de comando. No entanto, em situações de emergência ou de brusca alteração de rumos não se pode descartar o conhecimento acumulado pelos líderes experientes, aqueles cujo “couro” tenha sido curtido na adversidade. Esse padrão serviu para os 33 da mina San José. Deveria servir também para grandes corporações, frequentemente ingratas com seus veteranos.

Os anos da vida nem sempre esgotam a juventude de uma alma. Pelo contrário, muitas vezes lhe restituem a leveza e o frescor da infância. Urzúa provou ser um líder nato ao equilibrar o sonho infantil de triunfo e a sabedoria de um CEO tarimbado.

Sua operação subterrânea fez o time jogar com consciência, eficiência e paciência. Por meio de uma comunicação clara e franca, soube convencer e motivar os mais velhos e os mais jovens, alinhando-os aos propósitos da missão estabelecida. Colocou a pessoa certa no lugar certo. Além disso, soube administrar de modo correto e justo os recursos disponíveis.

Quando isso ocorre, os bons resultados inevitavelmente aparecem. O espetacular exemplo chileno está aí, migrando das manchetes dos jornais para os livros de história. Brotou encantadoramente do fundo da terra. Não o desperdicemos!

Não basta merecer um aumento de salário, é preciso saber conquistá-lo

Por Marina Gaspar, com colaboração de Lucas Toyama

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

Na hora de pedir ao chefe um aumento (por mais que merecido), não basta driblar o receio de falar a respeito do tema. É preciso ter em mente que é necessário observar uma série de questões para avaliar se o momento é adequado. Os especialistas em Recursos Humanos Andréa Marcelino, da Ramagui Consultoria, e Rodrigo Maia, sócio-diretor da Lucrus, dão algumas dicas úteis tanto para quem está decidido a elevar os números do contracheque quanto para quem vai – ou não – conceder o tal aumento solicitado.

“O momento mais propício para conseguir um aumento geralmente é quando um ou vários objetivos são alcançados pela área ou pela em presa”, explica Maia. Mas o profissional precisa ter certeza que merece o upgrade no salário. “O funcionário deve observar como está a situação do seu setor e principalmente da empresa, mas também fazer uma avaliação do quanto sua contribuição foi importante para que o ponto atual fosse alcançado, ou seja, deve ter uma visão do todo.” Andréa concorda que essa parada para verificar as condições do ambiente e o merecimento é obrigatória. “O profissional tem de fazer antes uma boa avaliação do cenário como um todo para tomar a decisão de pedir um aumento", afirma ela.

Já João Aguiar, economista e professor da Anhanguera Educacional, ressalta que "se o empregado estiver realmente decidido a pedir aumento salarial, o melhor momento é aquele em que exista carência de mão de obra disponível no mercado para a função em que está empregado”. Segundo ele, a lógica é simples: situações como a que vivencia hoje o Brasil, com economia aquecida e dificuldade para encontrar mão de obra qualificada, um abono financeiro é uma forma viável de se reconhece – e reter – os talentos.

Contudo, todo cuidado é pouco. “Como o crescimento econômico é sazonal, é preciso ter em mente que, no momento em que houver abundância de mão de obra, haverá enorme risco de o profissional ser demitido para que seja contratada outra pessoa a um salário mais baixo”, explica Aguiar.

Além disso, é preciso ver se o desempenho na função realmente merece ser melhor remunerado e se o trabalho que está sendo desenvolvido merece ser pago de forma diferenciada. Depois de checar esses itens na lista, se o sinal for verde fica a dica: é preciso escolher a hora certa para a conversa. “O pedido deve ser feito reservadamente, sem que outras pessoas, além do superior imediato, estejam presentes”, aconselha Andréa.

Hora errada

Por mais que o tempo seja o de um cenário econômico bom, não significa que todas as empresas estão indo de vento em popa. Não se engane: pode ser que a companhia esteja passando por um momento difícil. Nesse caso, é bom adiar o pedido. “Avaliar a situação econômica da empresa é necessário. Não cabe, por exemplo, solicitar um aumento salarial caso o segmento em que atue esteja passando por uma crise financeira”, alerta Maia.

As dificuldades internas do departamento também devem ser levadas em conta. E, se acontecer o contrário, de a área estar avançando a todo o vapor, mas o resto da empresa, não, a dica permanece a mesma. De acordo com o especialista, “a área pode estar em um bom momento, mas caso a empresa não esteja, o gestor não vai conseguir justificar um aumento e o profissional pode ser taxado de egoísta ou desligado”.

O empregador também deve pesar muito as possibilidades antes de sair dizendo sim aos pedidos de aumento. “As chances de a empresa conceder aumento de salário aumentam substancialmente caso não haja disponibilidade de mão de obra no mercado. Quando ela aumenta os seus custos com funcionários, deve reduzir outros custos ou aumentar o preço de venda dos seus produtos para manter o nível de lucratividade, o que é inviável no cenário econômico atual”, informa Aguiar.

Segundo ele, a expansão da economia tem de ser momento de apertar os cintos. “O ideal é que e empresa mantenha a rentabilidade elevada no momento de expansão da economia para suportar os momentos de baixa ou de crise econômica para sobreviver no mercado. Daí é fundamental conter aumento salarial no momento de boa maré econômica”. Isso significa que, se não for estritamente necessário, melhor não conceder. “A melhor maneira de buscar salários maiores é lutando por cargos mais rentáveis, e para isso, é preciso merecimento e qualificação”, conclui o economista.

Argumento certo

Para quem quer um aumento, não adianta ficar esperando que ele caia do céu. Avaliado o cenário da empresa, se for hora de partir para a conversa com o chefe é bom ter na manga os argumentos certos. E, segundo Andréa, necessidades pessoais de ganhar mais devem ser totalmente descartadas. A justificativa tem de ser profissional. “O funcionário deve apresentar que seu desempenho foi além do esperado e que seu trabalho contribuiu para o bom resultado da área”, conta.

Maia aponta que, para um pedido de aumento ser bem feito, o ideal é que o requerente se baseie em fatos, entregas e indicadores. “O quanto o funcionário está colaborando para que os resultados sejam atingidos e o investimento que está sendo feito na sua melhor preparação, como cursos, faculdade e MBA, são bons argumentos”. Um lembrete dele: “O importante é utilizar argumentos que estejam, de alguma forma, ligados à estratégia da empresa”.

Emprego em risco?

Em geral, quem precisa de um aumento pode fazê-lo sem ter medo de retaliações ou demissões. Mas o profissional tem de ter muito cuidado com a maneira como vai expor tal pedido. “É raro o pedido de aumento gerar demissão, mas pode ocorrer”, diz Andréa. E os motivos mais comuns são: o gestor não estar aberto a uma negociação salarial ou o funcionário expor seus motivos de maneira inadequada. “Caso o pedido seja mal conduzido pelo funcionário, ele pode pôr o emprego em risco. Não basta escolher um bom momento, deve ser escolhida uma boa forma, estruturada e profissional, para pedir o aumento”, ensina Maia.

Não é porque o aumento foi negado, ou foi menor que o esperado, que o funcionário precisa virar as costas e transformar a conversa em um pedido de demissão. Pode-se, sim, negociar um aumento mais baixo que o esperado, mas com cautela. “Caso o chefe não possa dar o valor esperado, talvez exista espaço para negociar um aumento gradativo, até que seja atingido um valor considerado justo”, diz Maia.

Segunda Andréa, “o profissional deve fundamentar por que esperava um aumento salarial maior”. A dica dela é mostrar uma média de mercado paga por empresas do mesmo setor, no caso de funcionários que recebem salário aquém dessa faixa. “Tal pesquisa pode ser obtida na internet”, ensina.

Caso a negociação não vingue, a imagem do funcionário não fica, necessariamente, arranhada: ele pode continuar na empresa sem ter de se preocupar em ficar sendo observado ou em ser demitido. “Caso o processo tenha sido feito de forma profissional, a situação será bem tranquila e a carreira do funcionário na empresa não fica ameaçada”. O que cada um tem de levar em conta é que não deve se desmotivar. “O profissional terá de assumir o fato de que continuará na empresa desempenhando o mesmo trabalho e acreditando que futuramente poderá ter seu reconhecimento. Porém, se julgar que não conseguirá manter esta postura, o indicado é que busque novas oportunidades de mercado”, diz Andréa.

Uma sugestão, segundo Maia, é parar para analisar onde o desempenho pode melhorar. “O funcionário pode aproveitar essa oportunidade para buscar se desenvolver e melhorar pontos que podem ter impactado na negativa do aumento, para que isso não aconteça novamente.”

Como não diminuir as chances

Na hora de pedir o aumento, algumas atitudes podem diminuir as chances de dar aquela melhorada no contracheque e, de quebra, ainda deixar uma impressão ruim com o chefe. Rodrigo Maia indica os erros mais comuns cometidos nessa hora:

- Alegar que está há muito tempo sem receber aumento. “Tempo de casa não gera aumento, o que gera aumento é desempenho”, diz.

- Argumentar que outras pessoas na área ganham mais. Cada funcionário deve ser remunerado de acordo com o seu perfil, experiência e competências. Maia alerta: “Comparar não é uma saída muito profissional”.

- Ameaçar sair da empresa dizendo que recebeu outro convite. “Quem não tem convite algum, jamais deve utilizar esse argumento”, diz o consultor. Caso exista um convite real e o funcionário estiver em dúvida do que fazer, o ideal é negociar com o chefe para saber quais as perspectivas caso continue na mesma empresa e depois tomar a decisão. “Mas o profissional deve fugir do leilão. A prática é mal vista por todos e ele corre o risco de perder o emprego atual e o convite para a outra empresa”.

http://www.canalrh.com.br/Mundos/gestaocarreira_artigo.asp?ace_news={528D33DB-8529-4920-881C-A395A0B3E47D}&o={223C2910-07C8-4C3D-B2F1-34CFE1691E41}&sp=QSWW.x.WNF6KJFI@NpWT5T1TBT=P6yN?M6T

Lições de liderança e de trabalho em equipe

Segue texto de 22/09/2010, (tragédia no Chile completava apenas 33 dias), mas já avaliava o que deveria ser feito em situação extrema de crise.

Resgate dos Mineiros no Chile > Sucesso era incógnita mas já previa-se
"Lições de liderança e trabalho em equipe" > http://bit.ly/9jDutH (by Wharton)

"Estamos vivos, todos os 33, no abrigo." Essas palavras, escritas em pequeno pedaço de papel, provocaram euforia no Chile e devolveram a esperança aos familiares dos 33 mineiros soterrados há 33 dias na mina de cobre San José no coração do deserto de Atacama. O bilhete sucinto chegou à superfície por meio de uma sonda enviada pelos mineiros soterrados a 700 metros de profundidade através de uma das tubulações que agora serve de meio de comunicação e de envio de alimentos e de remédios aos mineiros pela equipe de resgate. Do lado de fora da mina, ao tomar conhecimento da boa notícia de que os mineiros estavam vivos, uma equipe liderada pelo engenheiro Andrés Sougarret — com a ajuda de especialistas em psicologia, sociologia, engenharia, nutrição e até da Nasa, uma vez que a situação de isolamento é parecida com a dos astronautas — se esforça para encontrar a alternativa mais adequada para chegar à galeria de apenas 30 metros quadrados. A princípio, calculava-se que seriam necessários quatro meses para o resgate, mas agora o governo acredita que possa resgatar os primeiros mineiros em outubro, graças a uma tuneladora (ou tatuzão) gigante pronta para perfurar a superfície na região do desastre. No interior, as imagens gravadas pelos próprios mineiros mostraram as condições extremas que tiveram e terão de suportar até que sejam resgatados: 35 graus de temperatura, índice de umidade de 90% e alimentação racionada. Contudo, ficou patente o grau de organização dos mineiros. Desde o momento do acidente, foram eles que dividiram o abrigo em áreas de enfermaria, jogos, alimentação e dormitório. Por uma questão de sobrevivência, alguns assumiram a liderança do grupo. O chefe de turno, Luis Urzúa Iribarren, por exemplo, ficou encarregado desde o início de determinar as funções de cada um. Outro, Mario Sepúlveda, ficou responsável pelo recebimento e pela manipulação das cápsulas de alimentação e dos remédios que chegam do exterior. Victor Segovia ficou incumbido de escrever tudo o que acontece no abrigo desde o dia 5 de agosto, data da tragédia. Essas habilidades de organização e de liderança serão cruciais durante todo o tempo em que os mineiros estiverem presos no abrigo e enquanto durarem os esforços de salvamento até o resgate. Os especialistas calculam que os mineiros terão de remover até 4.000 toneladas de rocha e que precisarão se organizar em turnos de 24 horas revezando-se em equipes distintas. Uma experiência que, sem dúvida, será estudada nas escolas de negócios do mundo todo e que agora é analisada para o Universia Knowledge@Wharton pelo chileno Francisco Javier Garrido, professor de estratégia de vários MBAs da Europa e dos EUA e autor de livros de administração como "A alma do estrategista" (2010). Atualmente, Garrido é sócio-diretor dão EBS Consulting Group (Espanha-Chile) e diretor geral da Escola de Negócios da Universidade Mayor do Chile. Universia Knowledge@Wharton: Em sua opinião, quais foram os fatores principais para que os mineiros sobrevivessem mesmo sem saber se eram dados como mortos? Francisco Javier Garrido: Os fatores de sobrevivência num evento dessa gravidade e que envolve um grupo de profissionais heterogêneos em situação tão dramática podem ser sintetizados em três conceitos que, por sua vez, têm aplicação também no mundo empresarial. O primeiro deles diz respeito à experiência dos que participam desse grupo humano, e que foi vital para a leitura correta do contexto em que se encontram e também das possibilidades reais de salvamento. Esse fator foi fundamental para que o grupo se mantivesse coeso diante da possibilidade de escapar com vida. Em seguida, vimos que a liderança do profissional de hierarquia ou antiguidade maior do grupo, e pelo grupo referendado, foi fundamental para que houvesse coesão e confiança na possibilidade de escapar com vida (fato que o grupo ratifica no momento em que os sinais de busca foram percebidos a 700 metros abaixo da superfície). Além disso, foi de fundamental importância também a atribuição de tarefas e o racionamento sistemático dos alimentos. Vale ressaltar que experiência e liderança são elementos evidentes neste caso. É preciso levar em conta também a percepção do chefe do grupo como guia espiritual dos demais: surge com força aqui a presença do que os gregos chamavam de "sabedoria do general" (strategike Sophia ou strategon Sophia), condição que atribuímos a quem reconhece e é capaz de ler os códigos do campo de trabalho em que nos encontramos e que, por sua vez, chega às melhores decisões possíveis para o grupo, que lhe entrega o mandato com vistas ao melhor futuro possível, conforme acontece no campo de batalha ou no mundo empresarial, no caso de executivos experientes. UK@W.: Você acha que em situações desse tipo fica mais nítida a importância da liderança e do líder? Garrido: Sem dúvida. Esses 33 homens estão dando uma lição não só de firmeza, mas também de ordem e de comprometimento. Surgiu um líder espiritual, Luis Urzúa, que se encarregou de manter o grupo coeso e com o moral elevado. Enquanto isso, os demais mineiros contribuíram na medida certa com os trabalhos técnicos de troca de informações com o grupo de resgate no exterior. Tiveram, além disso, papel importante para a sobrevivência do grupo racionando os alimentos e dando atenção especial aos mineiros em condição de saúde mais precária ou em depressão. Trata-se, sem dúvida, de uma crise em que os atributos de liderança se evidenciam mais claramente na figura daquele que encarna o líder, seja porque foi escolhido formalmente para o papel (como ocorre normalmente nas empresas), seja porque foi produto natural dos efeitos do acaso e das circunstâncias. UK@W.: Que características ou habilidades deve ter o líder em uma situação como essa? Garrido: O líder de uma equipe em condições adversas e num contexto de crise como esse, deve primeiramente contar com o apoio do grupo para a validação de suas habilidades (experiência e formação), evidenciando sua capacidade de assumir uma liderança que vai além de sua autoridade formal. Uma vez que sua voz tenha sido validada por seus iguais, o líder terá de demonstrar sua verdadeira sabedoria estratégica colocando-a a serviço da sobrevivência do grupo através de habilidades e capacidades como: Capacidade de análise: cabe ao líder detalhar as condições e opções de cenários a serem trabalhados especificando as alternativas viáveis de sobrevivência da equipe toda, isto é, mostrando-se hábil para reconhecer os pontos fortes e fracos de cada um. Superação de respostas elementares: o líder deve demonstrar à equipe que tem condições de conhecer a fundo a realidade da situação, de modo que o grupo se sinta tranquilo com a confiança nele depositada e com as respostas que dará para o que não se vê de forma evidente. Por exemplo, durante o racionamento da comida disponível e em situações naturais de angústia e incertezas do grupo. Aplicação dos esforços em conformidade com os objetivos: o líder procura o benefício coletivo sem se deixar levar por perfeccionismos que tornem secundárias as diferentes contribuições que o grupo tem a dar. Ele sabe que precisa reservar tempo para o lazer e para o trabalho, distribuindo ao mesmo tempo tarefas multidisciplinares que mantenham a equipe ocupada e centrada em um objetivo que, embora não lhe pareça tão evidente, é a combinação perfeita de sobrevivência e esperança. Trabalho em equipe: mesmo nos momentos em que a equipe deve ser apenas espectadora de suas decisões (situação própria de decisões estratégicas), o líder sabe que precisa da colaboração do grupo, de modo que emerjam opiniões, experiências e intuições que agreguem forças. Isso se soma à sua flexibilidade e abertura, já que atitudes rígidas demais não produzem bons resultados em situações de estresse como as mencionadas. Coerência ética ou integridade: o líder da equipe deve ser capaz de demonstrar integridade nas decisões que toma, de modo que mantenha elevado o moral dos companheiros e sirva de exemplo para eles. Capacidade de comunicação: sempre lembro a meus alunos de MBA que entre as principais habilidades de um estrategista e líder de equipe, a capacidade de comunicação ou de transmitir motivações e objetivos adequados a diferentes públicos é da maior importância. Isso porque um plano de trabalho ou uma busca de objetivos que vise o interesse coletivo requer uma mensagem clara e a devida atenção ao feedback. Melhor ainda se somarmos a isso um pouco de persuasão. UK@W.: Seriam capacidades semelhantes às de um líder do mundo empresarial? Garrido: Sem dúvida. São qualidades comprovadas por mais de dois mil anos de história da humanidade, sendo comuns aos grandes generais no campo de batalha, às equipes em situações adversas e ao mundo corporativo e às organizações modernas. Tudo isso pode ser aplicado ao presente caso para motivar condutas de superação e de trabalho em equipe. UK@W.: Que mensagem esse líder deve comunicar às pessoas dentro da mina? Garrido: Sabemos que a mensagem inicial foi de coesão. Nessa situação, os vínculos pessoais e relacionais têm papel muito importante. É fundamental que o grupo esteja o tempo todo motivado e centrado nos esforços de resgate. O líder tem de ser capaz de manter coesas as forças coletivas e apontar assim ao grupo um "futuro possível"; ele tem de ser capaz de explicar que as possibilidades de um resgate bem-sucedido é uma realidade tangível, convencendo assim o grupo que é preciso que todos se mantenham unidos e ajam em conformidade com esse objetivo. Essa é precisamente a essência da estratégia: a partir de uma ideia, explicar, comunicar e motivar a equipe para que ela se comporte visando a uma meta que redundará num benefício maior para todo o grupo. É vital que a voz do líder seja ouvida, assim como no mundo empresarial. Eu dizia aos participantes de um congresso para executivos no IESE de Barcelona, em novembro de 2007, que "uma estratégia não comunicada é como uma bela partitura não interpretada", isto é, nenhuma ideia de "futuro possível" tem valor se não for comunicada eficazmente. Conforme disse o grande guru da administração David Norton: "A estratégia deve ser tarefa de todos, e para isso é preciso dizer às pessoas com o que, e de que maneira, elas podem contribuir." Isso é fundamental para compreender a tremenda pressão sobre o líder numa situação como a dos 33 mineiros soterrados. A mensagem deve ser permanente, motivadora e capaz de sustentar as relações de sobrevivência mútua. Como motivador da equipe, o líder deve manter bem equilibrados os seguintes elementos da mensagem que descrevi em meu último livro, A alma do estrategista. Informação: o que aconteceu, o que está acontecendo agora e o que ocorrerá no futuro em vista de um "resgate em processo". Avaliação: compreender, aceitar e/ou recusar um plano de trabalho que tenha sido elaborado pensando no sucesso coletivo (sendo capaz de aceitar e descartar ideias sem diminuir a participação e a motivação). Vínculo: o líder mantém a mensagem de coerência conforme o tipo de relação que há no grupo. A sobrevivência coletiva exige uma liderança clara que permita que todos se expressem sem com isso fomentar o surgimento de novos líderes cujas manifestações possam vir a impedir o cumprimento dos objetivos propostos. Ordem: comunicação adequada de papéis e de status, isto é, de hierarquias e funções específicas de cada um dos mineiros no dia-a-dia. Cargos-chaves: a mensagem deve levar em conta uma comunicação específica para os profissionais estratégicos da empresa. No caso dos profissionais do setor de mineração, ficou patente a escolha hierárquica daqueles que se comunicaram com as autoridades na superfície. UK@W.: No tocante ao contexto de superfície, qual deve ser a mensagem e qual a melhor forma de comunicá-la: através de um só interlocutor e com a presença de toda a família? Garrido: A comunicação dos porta-vozes do governo tem sido correta num momento em que é grande o esforço para o que resgate seja bem-sucedido, assim como são grandes também a falta de motivação e de esperança, o que poderia resultar em uma mensagem equivocada aos 33 mineiros embaixo da terra. A experiência de comunicação com as famílias tem sido mediada pelas autoridades da mineradora e da área de saúde que, acompanhadas de uma equipe de especialistas nacionais e internacionais, puderam se inteirar do estado das vítimas por meio das mensagens que já chegaram à superfície. Isto permite que se tomem, no momento oportuno, medidas para a preservação da saúde mental e física dos mineiros conforme requer o momento. Embora os mineiros soterrados tenham alguma experiência graças ao difícil trabalho de mineração de todos os dias, mesmo assim terão de resistir durante dois meses às condições adversas da situação à espera da promessa de salvamento. UK@W.: Existiria aí um paralelo entre esse caso e o acidente aéreo de 1972 na Cordilheira dos Andes? Naquela ocasião, um avião uruguaio com destino ao Chile sofreu um acidente com 45 passageiros a bordo. Depois de 72 dias nas montanhas, apenas 16 sobreviveram. Garrido: As semelhanças talvez estejam nas condições perversas e extremas de ambas as situações, e no mérito de cada um dos envolvidos e dos seus atos nesse processo, seja no alto da Cordilheira dos Andes com suas temperaturas baixíssimas, seja no abrigo embaixo da terra com a temperatura na casa dos 35 graus, como se vê agora. Contudo, acho que nesse caso a possibilidade de comunicação com a superfície, conforme se verificou nas últimas semanas, faz uma grande diferença, já que os níveis de incerteza e de isolamento tendem a decrescer. Além disso, o grupo não teve de passar pela experiência da morte de alguns de seus membros, como foi no caso do acidente com o avião uruguaio. UK@W.: O resgate dos mineiros pode levar muito tempo. Que lições de sobrevivência é possível tirar de situações extremas como essa? Garrido: A primeira lição para o mundo empresarial é que é preciso ter flexibilidade para alcançar os objetivos desejados. As equipes de executivos de maior sucesso consistem, ao que tudo indica, em elementos heterogêneos, e essa heterogeneidade (em que há diversidade cognitiva) aumenta a probabilidade de que haja impulsos criativos e variados. A flexibilidade de adaptação da equipe é condição necessária para o sucesso dos objetivos de sobrevivência (condição essencial do estrategista e da estratégia). UK@W.: Quais são os principais desafios para se organizar o grupo interna e externamente? Garrido: Já falamos da motivação do grupo que, tal como acontece no mundo empresarial, é de importância fundamental para o cultivo da esperança em um "futuro possível", solução com a qual todos devem estar comprometidos. O desafio consiste em manter a cabeça fria e direcionada para o sucesso, para o espírito de equipe e de coesão, de modo que se atinja a meta e o moral se mantenha elevado. Esse esforço deve ser reiterado tratando-se caso a caso os focos de possíveis depressões já detectadas pela leitura do comportamento de alguns mineiros. A equipe de superfície deve avaliar, a todo o momento, o estado de saúde dos mineiros, tanto mental quanto física, bem como prever seu comportamento em situação de isolamento e se antecipar a ele, além de estar atenta à tarefa complexa do resgate. A equipe encarregada do resgate deverá também se preocupar em atender às necessidades emocionais das famílias e preparar o cenário para a saída dos mineiros, prevendo as condições que terão de enfrentar ao sair, uma vez que passarão de uma situação de isolamento forçado para uma exposição pública exagerada. UK@W.: A experiência das pessoas que sobrevivem a situações extremas serve de exemplo aos alunos de muitas escolas de negócios do mundo. Que lições as empresas podem tirar da experiência dos 33 mineiros soterrados? Garrido: Embora a lição principal desse episódio se resuma, sem dúvida, à superação diante da crise, há ensinamentos que vão além do mundo das escolas de negócios e de expressões como tomada de decisões, liderança e trabalho em equipe. Embora a introdução de um plano requeira, sem dúvida alguma, que alguém assuma riscos, sabemos que tanto o que foi planejado como os riscos assumidos nos levam finalmente à necessária tomada de decisões. É precisamente aqui que, em minha opinião, surgirá uma fonte de ensinamentos para todos os que têm de lidar diariamente com equipes. No mundo empresarial, por exemplo, muitas vezes é preciso lidar com condições adversas. A estratégia sem decisão equivale a uma decisão sem ação: no fim, é inútil. Um líder pode optar pela a rota da inação para o sucesso ou, pelo contrário, pode agir em busca do objetivo desejado. A tomada de decisões do líder e estrategista depende de sua capacidade de pensar e de perceber um objetivo fundamental. Com relação aos prazos, isso não está muito longe do que conhecemos no mundo da estratégia empresarial e da administração no momento de se tomar decisões. Claro que tudo isso soa muito diferente quando pensado da superfície. Sem dúvida, estamos aprendendo muita coisa sobre administração com aqueles que estão a 700 metros de profundidade.

Publicado em: 22/09/2010 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1943&language=portuguese

Estudo mapeia mais de cem profissões do futuro

Catraca Livre
em 29/04/10
http://catracalivre.folha.uol.com.br/2010/04/estudo-mapeia-mais-de-cem-profissoes-do-futuro/

Nanomédicos, cirurgiões que ampliam a memória, policiais do clima e guias turísticos espaciais estão entre as 107 profissões que estarão em alta no futuro, de acordo com o estudo “The shape of jobs to come” (“Os tipos de trabalhos que virão”), realizado pela consultoria de tendências britânica FastFuture.

Para o estudo, que faz uma análise prevendo o período de hoje a 2030, a empresa ouviu mais de 486 especialistas de 58 países, em cinco continentes.

Levando em conta fatores econômicos, políticos, sociais, demográficos, ambientais e científicos, foi elaborada uma lista que se dividia em “profissões ainda inexistentes”, como policial do clima, e as que existem mas cuja demanda deve aumentar, como nanomédico.

Abaixo, dez profissões entre as consideradas mais importantes em um mundo que, segundo a pesquisa, terá que lidar diariamente com as mudanças climáticas, e onde a escassez de água e alimentos será um dos maiores problemas que a comunidade internacional terá que resolver.

O crescimento e o envelhecimento da população devem ser levados em conta. Segundo o estudo, as Nações Unidas prevêem que a população chegue a 9,1 bilhões até 2050. O envelhecimento da população vai pressionar governos, empresas e famílias. E os avanços da ciência e tecnologia vão ter um espaço maior na sociedade. As 20 profissões mais importantes, segundo o estudo, indicam uma tendência de combinar qualificações e habilidades de disciplinas diferentes.

* Policial do clima. As ações de um país podem ter impacto no clima de outro, e serão necessários profissionais que salvaguardem internacionalmente a quantidade de emissões de carvão lançada na atmosfera.

* Fabricantes de partes do corpo. A medicina regenerativa já está dando os primeiros passos. No futuro, serão necessários profissionais que combinem as qualificações médicas com conhecimentos de robótica e de engenharia.

* Nanomédicos. Avanços na nanotecnologia oferecem o potencial de uma gama de artefatos de nível sub-atômico e permitirão uma medicina muito mais personalizada, onde os remédios serão administrados no local exato onde a doença se desenvolveu.

* Farmagranjeiros. Esta profissão envolve conhecimentos farmacêuticos que permitam modificar geneticamente as plantas, de forma que possa ser produzida uma quantidade maior de alimentos, com um maior potencial proteico e terapêutico. Entre as possibilidades do futuro estão tomates que sirvam como “vacinas” ou leite “com propriedades terapêuticas”.

* Geriatras. Os médicos especializados no atendimento de pacientes da terceira idade no prolongamento de uma vida ativa têm futuro garantido. E eles deverão cuidar não só do estado físico do paciente, como também de sua saúde mental.

* Cirurgiões para o aumento da memória. É possível que, no futuro, seja possível a implantação de um chip que funcione como um disco rígido para a mente humana e seja possível armazenar nele os fatos que o ser humano não seja capaz de se lembrar. Serão necessários cirurgiões que saibam como realizar essa operação.

* Especialista em ética científica. À medida que a tecnologia e a ciência se integram mais no dia a dia por meio da nanotecnologia, do estudo das proteínas do organismo e da genética, surgirá mais polêmica sobre o possível uso maléfico de tecnologias e seu impacto social. Serão necessários profissionais com amplo conhecimento de ciência. No futuro, a pergunta a ser respondida não será apenas “É possível fazer isso?”, mas também “É correto que se faça?”

* Especialista em reversão de mudanças climáticas. Haverá cada vez mais uma demanda por profissionais capazes de reverter os efeitos devastadores do fenômeno: pessoas com capacidade para aplicar soluções multidisciplinares como a construção de guarda-sóis gigantes para desviar os raios do sol.

* Destruidor de dados pessoais. No futuro, especialistas vão se dedicar a destruir os dados pessoais e informações sensíveis de indivíduos. Elas devem ser apagadas de forma segura e definitiva para evitar serem alvo de ataques de hackers.

* Organizadores de vidas eletrônicas. A quantidade de informações disponíveis será tão grande que serão necessários profissionais especializados em organizar a vida eletrônica dos indivíduos. Entre as tarefas estarão ler e arquivar correspondência eletrônica, e garantir que um emaranhado de dados existentes esteja organizado de forma coerente.

As informações são da BBC Brasil

Negociação: Não erre na hora de dar o preço

Márcio Miranda
HSM Online / 12/04/2010
http://br.hsmglobal.com/notas/57081-nao-erre-na-hora-dar-o-preco


Confira quais são os 10 erros mais comuns dos vendedores na apresentação do preço

Cada parte do processo da venda tem suas peculiaridades e dificuldades. Em todas elas podem ser cometidos erros que, dependendo da gravidade, poderão destruir um trabalho de muito tempo. Por isso quero chamar sua atenção para uma das etapas que eu como negociador, considero suscetível a falhas importantes - estou me referindo à apresentação do preço.

Para a grande maioria dos vendedores o preço é apenas um número elaborado de forma a atender determinados objetivos e parâmetros colocados pelas partes envolvidas. Mas os negociadores enxergam algo mais além de um simples número. O preço embute percepção de valor que por sua vez, tem profunda relação com o estado emocional de quem decide a compra. Ao apresentar o preço, fique atento para os seguintes pontos:

1. Não coloque todo o peso do negócio no preço
A grande maioria dos vendedores administra o preço como sendo o fator mais importante do processo de compra e venda. A experiência, no entanto, mostra que o preço é mais importante na mente do vendedor do que na mente do cliente.

2. Não pense que os clientes pensam como você
Os vendedores projetam nos clientes suas ideias, sentimentos e emoções. Por isso, tendem a acreditar que os clientes pensam e agem como eles. Um vendedor que está sem dinheiro tende a pensar que todos estão sem dinheiro! Só que isso não é verdade! Cada pessoa está em um estágio diferente e é impulsionada pelos seus próprios motivos. Você poderá ter o foco totalmente orientado para o preço na hora de fechar uma compra. Já para o seu cliente o preço poderá ser apenas mais um dos fatores a ser analisado ou até mesmo algo a não ser considerado. Cada um de nós tende a interpretar o mundo de acordo com a sua interpretação, bagagem emocional e poder que acredita ter.

3. Não deixe transparecer a ideia de que seus preços são muito altos
Muitas vezes a comunicação corporal contradiz o que está sendo dito por meio de palavras. É
exatamente por esse motivo que as pessoas, quando não estão sendo sinceras ou estão faltando à verdade, evitam olhar nos olhos dos interlocutores. Se você não acreditar que o seu produto vale o que por ele está pedindo, o seu corpo acompanhará o seu pensamento e ficará mais difícil convencer os clientes a pagarem o preço pedido.

4. Não tenha medo de falar do preço
Um estudo recente mostrou que:
- 94% dos vendedores não falam sobre o preço até serem questionados pelos clientes;
- 44% dos vendedores mudam de assunto quando questionados sobre o preço;
- 33% não dizem o preço de forma clara e audível, preferindo escrever ou apontar.
Quando demonstra medo ou insegurança na hora de informar o preço você passa ao cliente a idéia de que está escondendo alguma coisa. Você não acha que o cliente vai pensar que você está inseguro porque está vendendo mais barato do que deveria, acha? Com certeza não! Você tem dificuldade de dizer o seu nome quando alguém pergunta? Não tem. Pois aja da mesma forma quando perguntarem o preço.

5. Cuidado com a forma que você adota para apresentar o preço
Na hora de apresentar o preço seja direto. Você consegue perceber alguma diferença nas formas abaixo?
- O preço deste produto é 100.
- Nós estamos vendendo este produto por 100.
- O nosso preço normal é 100.
- O nosso preço de tabela é 100.
A primeira é direta. O preço é “X” e pronto. É a recomendada porque não deixa margem para o cliente pensar que poderá existir negociação. Na segunda, quando você diz: “nós estamos vendendo…”, pode ser interpretado como – o preço até agora era 100, mas pode mudar…
Nas outras duas as palavras “normal” e “tabela” deixam no ar a idéia de que o preço normal é 100, mas é possível fugir da normalidade.

6. Não diga nada que passe a ideia de que o seu preço é alto
Existem formas de se comunicar ou até algumas frases feitas que, mesmo sendo ditas em tom de brincadeira, devem ser evitadas. Veja alguns exemplos:

- “Vou dizer o preço. Prefere saber sentado ou em pé?”
- “O melhor que eu posso fazer é…”
- “Você está pronto para saber o preço?”
- "Eu sei que o meu preço não é barato, mas…”
- “Quer saber por que o meu produto é mais caro?”

7. Não diga nada que passe a ideia de que seu preço é negociável
Tanto você como o cliente sabem que os preços são negociáveis. Mas só use essa alternativa quando não tiver outra. A partir do momento em que você acena com a possibilidade de dar um desconto, os números começam a cair na mente do cliente. Então não diga coisas como:
- “O meu preço é 100. Está bom para você?”
- “O meu preço normal é 100. Mas, se você for comprar mesmo…”
- “Para mim vender para a sua empresa é questão de honra”
- “Nós somos parceiros há muito tempo. Não é qualquer coisa que vai nos separar”
- “Eu preciso aumentar as vendas para a sua empresa”

8. Não diga nada que leve o cliente a pesquisar preço
Muitos vendedores, e até empresas, orientam o cliente a pesquisar preço – “Se você achar mais barato, volte aqui que nós cobrimos”. Você acha que o cliente não vai usar o seu preço para barganhar? Quantos clientes você já não perdeu adotando essa tática? Pode acreditar que foram muitos. Você mesmo mandou o cliente para os braços do seu inimigo. Então, não diga nada parecido com:
- O nosso preço é o mais barato da região.
- Eu o desafio a encontrar um preço mais barato na praça.
- O nosso produto tem benefícios que os outros não têm.
- O nosso preço é esse porque nós somos fabricantes.
- Você pode pesquisar por aí que não vai encontrar preço igual ao nosso.

9. Não incentive os clientes a contestarem o seu preço
Alguns vendedores adotam táticas suicidas que induzem o cliente a contestar o preço. Você não deve incentivá-los. Os clientes já são suficientemente criativos para arrumar formas de se defender. Então, evite dizer coisas do tipo:
- Então me diga quanto eu devo cobrar?
- O que eu preciso fazer para vender para a sua empresa?
- Você pagaria 100 por este produto?
- Estou fazendo este preço para um teste. Depois voltamos a negociar, ok?
- Você está pensando em comprar da gente este ano, não está? Pois, dependendo do pedido
posso dar um desconto maior.

10. Não deixe o cliente perceber que você está desesperado para vender
Muitos vendedores, acreditando que conseguirão sensibilizar os clientes, utilizam táticas que apelam para a emoção. Esse método pode funcionar uma vez ou outra, mas você não deve confiar na boa vontade de todo cliente. A grande maioria vai usar essa sua sinceridade como fraqueza para tirar de você tudo que puderem. Afinal “business is business”, você não acha? Então evite frases como:
- Você precisa me ajudar.
- Preciso fechar a minha quota ainda hoje.
- Só tenho esta semana para fechar a quota do trimestre.
- Se você aumentar o pedido em 10% saio daqui com a quota do mês fechada.
- Se eu sair daqui sem o pedido fechado o meu gerente vai me matar.
- Sou novo nesta região e preciso da sua ajuda para me firmar.
- Você precisa me ajudar a ganhar o leite das crianças.

Não pense que se corrigir estes 10 erros terá eliminado todos os problemas relativos ao preço. Mas que você terá dado um enorme passo para se transformar em um negociador de respeito, isso eu garanto.

Márcio Miranda (Presidente da Workshop Seminários Práticos e consultor especializado em
Vendas e Negociação. Autor dos bestsellers “Negociando Para Ganhar” e “Tá Fechado!”. - www.workshop.com.br)

Prefiro ser Ponte

Recebi a linda mensagem abaixo, de uma grande amiga
e não me contive, quis dar continuidade ao maravilhoso tema:

texto recebido:

“Amigos são estradas”

Certos amigos são indispensáveis, simples
como aquela estradinha de terra no interior,
onde do alto da colina podemos avistá-la inteirinha,
sabemos onde podemos ir e onde podemos chegar,
são transparentes e confiáveis.

Outros, acabaram de chegar,
como estradas que só conhecemos pelo Guia,
e vamos nos aventurando sem saber muito bem seus limites,
é um caminho desconhecido,
mas que sempre vale a pena trilhar.

Tem amigos que lembram aquelas estradas vicinais,
que pouco usamos, pouco vemos,
mas sabemos que quando precisarmos, ela estará lá,
poderemos passar e cortar caminho,
mesmo distante, estão sempre em nossa memória.

Por certo, também existem amigos que infelizmente,
lembram aquelas estradas maravilhosas,
com pistas largas e asfalto sempre novo,
mas que enganam o motorista,
pois são cheias de curvas perigosas,
e quando você menos espera...
é traido pela confiança excessiva.

E existem amigos que são como aquelas estradas
que desapareceram, não existem mais,
mas que sempre ligam a nossa emoção até a saudade,
saudade de uma paisagem, um pedaço daquela estrada,
que deixou marcas profundas em nosso coração.
Foram, mas ficaram impregnados em nossa alma.

E na viagem da vida, que pode ser longa ou curta
amigos são mais do que estradas,
são placas que indicam a direção,
e naqueles momentos em que mais precisamos,
por vezes são o nosso próprio chão.

AUTORIA: PAULO ROBERTO GAEFKEL

minha continuidade:
Obrigado pela linda mensagem.
Não sei em qual das estradas você me incluiria,
e eu talvez nem mereça tanto,
no máximo um acostamento
mal sinalizado, às vezes estreito, às vezes largo,
aos pés da montanha ou avistando a linda paisagem do planalto.

Inconstante ao certo, mas sempre um lugar seguro pra quem precisar
trocar um pneu, fazer um lanchinho ou mesmo falar ao celular.
Mas convenhamos, quem pára no acostamento pra conversar?
Afinal, tem que ser muito chato para todas as regras respeitar .

Porém, se alguém me perguntar - e eu até já digo isso
quando me perguntam porque mudei do Interior para a Metrópole -
eu respondo que só ficarei feliz (depois de morto, é claro)
depois que construírem uma bela ponte em meu nome.

É isso: prefiro ser uma Ponte.

As estradas são contínuas e, em alguns casos - muitos - mal conservadas.

Pontes, não.
Precisam estar sempre com boa manutenção e,
principalmente, têm uma função radical.
Servem, invariavelmente para transpor algum obstáculo
e ligam dois lados opostos de uma jornada.

Tento construir meu próprio caminho como caminhante
tropeçando às vezes, mas sempre ligando pontos distantes.
Seja passado feliz ao presente conturbado
ou ainda a um futuro inesperado.

É isso: prefiro ser uma Ponte.


Um abraço,

do seu amigo-ponte

Lamana "Mineiro" Camargo

Ter um ponto de vista transmissível é fundamental

Cobertura Especial - Fórum HSM de Gestão e Liderança 2010

HSM Online
07/04/2010

Todo líder tem que se perguntar qual ponto de vista pode ser transmissível e disseminado. Esse ponto de vista tem que ter um conteúdo sólido, ser bem-estruturado e reforçar valores e crenças

Um ponto de vista começa com ideias. Segundo Noel Tichy, palestrante do Fórum HSM de Gestão e Liderança 2010, realizado nos dias 6 e 7 de abril, organizações bem-sucedidas são embasadas em ideias claras. Cabe aos líderes trabalhar em cima de ideias atuais e pertinentes, que sejam originais (inovadoras) ou incrementais (que dizem respeito à estratégia, à estrutura e à implementação). “As ideias motivam as pessoas em direção a um objetivo comum”, destaca Tichy.

Outro ponto importante é a existência ou a construção de Valores. Para o palestrante, todas as organizações bem-sucedidas têm valores fortes, e os líderes vivenciam esses Valores, tanto em particular como em público. Os Valores passam a fazer parte da personalidade do líder.

Para ilustrar com um caso prático, vamos citar o exemplo da GE, considerada sempre uma empresa-ícone no mercado mundial. Antes de Jack Welch, tido como o melhor CEO que a empresa já teve, a GE tinha a seguinte base de ideias e valores:

- Ideias:
. Com foco em todos os negócios envolvidos (abrangência)
. Levando em conta autoridade e poder centralizados
. Com sistemas sofisticados de mensuração e controle na implementação
. Considerando crescimento estável e previsível

- Valores:
. Respeito pela autoridade
. Adesão a procedimentos
. Elaboração de orçamentos que devem ser cumpridos
. Abordagem lenta e metódica dos negócios
. Conflitos para debaixo do pano, a fim de não perturbar a estabilidade

Na administração de Jack Welch como CEO da GE, no período de 1981 a 2001, consolidou-se outra base de ideias e valores:

- Ideias:
. Ser número 1 ou número 2
. Consertar, fechar ou vender
. Abrir mão de negócios velhos e maduros
. Ênfase em novos negócios de rápido crescimento
. Poder compartilhado entre as unidades e a matriz corporativa
. Cada ramo de negócio deve determinar a sua estratégia
. Foco em negócios globais

- Valores:
. Velocidade = sentir prazer em ir mais rápido que os outros
. Simplicidade = buscar a resposta certa, não a complicada
. Autoconfiança = ser honesto sobre a realidade competitiva e ter confiança
para tentar coisas novas, mesmo que fracasse
. Stretch = Buscar coisas difíceis de obter, ou nunca se saberá até
onde é possível ir
. Fim das fronteiras = derrubar fronteiras com paixão e fervor

E atualmente, sob a administração do CEO Jeffrey Immelt (a partir de 2002), a GE tem, como base de ideias e valores:

- Ideias com foco em:
. Liderança técnica
. Serviços
. Foco no cliente
. Globalização
. Plataforma de crescimento

- Valores:
. Imaginar
. Resolver
. Construir
. Liderar

Para completar o arcabouço de um ponto de vista transmissível, Noel Tichy acrescenta que é importante juntar, na receita, uma grande pitada de energia emocional. Segundo ele, os líderes de sucesso são pessoas com grande energia, focados, decididos, que gostam de desafios e apreciam seu trabalho. Também buscam a verdade e não se detêm diante dos riscos. Além disso, motivam as equipes e outras pessoas com suas atitudes e transformam energia negativa em força positiva.

Por fim, é preciso ter discernimento para a tomada de decisões. Com base no trinômio Ideias, Valores e Energia Emocional, Tichy ressalta que a decisão deve ser pensada dentro de um contexto:
- Enredo (histórico, fatos, evolução)
- Motivo para mudar
- Direcionamento (para onde vamos?)
- Forma (como chegaremos lá?)

Todo esse recheio ideológico, segundo Tichy, deve ser trabalhado quando um líder está desenvolvendo e capacitando novos líderes.